2022年是国企改革三年行动的收官之年，也是国企改革三年行动的评估之年。区县域政府的平台公司(以下简称平台公司)作为融资平台公司，是特定功能类的国有企业，是地方政府发展经济、保障民生，推动区域经济社会发展的重要抓手与有力平台。
平台公司作为一类特殊、具有特定功能的国有企业，必须在推进国企改革三年行动中有所表现、有所担当，有所收获。但目前大部分平台公司还没有意识到国企改革三年行动的到来，对于如何利用三年行动契机加快转型发展的问题上陷入了定位不准、认识不清、准备不足、推动不力的困境。
推进国企改革三年行动，要坚持问题导向、目标导向、结果导向，突出抓好改革重点任务，敢于解决阻碍企业发展的重点难点问题。要抓落实、抓结果，一定是要可考核、可检验的。
虽然有些地方政府大力推动政府融资平台转型，但目前只有一部分平台公司实现了市场化转型，成为一般国有企业。相当大比例的平台公司仍处于非市场化的政府融资平台阶段，政企不分、体制机制不活、处于艰难的生存期。
政府托底、刚性兑付的时代已经过去，平台公司普遍面临着债务压力大、融资难，短板突出、存量债务巨大、投资建设资金缺口大等突出问题，甚至有些已经不堪重负，成为债务重压下的僵尸企业。
推动平台公司高质量发展关系到区域经济的稳定，关系到地方政府城市建设与城乡融合发展等重大任务的完成。
平台公司在国企改革三年行动中如何破局?如何实现高质量发展?平台公司面向未来怎么才能变被动为主动，实现市场化的成功转型?本文将从国资监管体制的变化、国企三年行动方案的具体要求等层面进行剖析。
一、政企分开，去行政化，以重塑政企关系为核心推动国资监管体制改革
目前平台公司陷入发展困境的根源在于其行政化发展模式。平台公司初期主要因地方政府的融资需要而产生，其发展并不是市场自主选择的结果，而是行政化的结果。在长期的发展过程中，地方政府过于强调平台公司的融资及基础设施建设功能，忽视了公司本身发展需求;地方政府长期以来一直用管理事业单位的形式管理平台公司，使公司失去了企业发展本应具有的内生动力。
政府的行政指令代替公司决策。公司的中长期发展规划、经营计划、三重一大制度、融资需求、激励机制等无一不是来源于地方政府意志，公司的董事会、经理管理体系也无处不是体现了具体行政命令。公司已不再具备独立的市场化生存能力。
平台公司长期以来是依靠地方政府注入的资源、资产、资本、资金获得发展空间。地方政府将可以融资的土地等资产注入公司，壮大资产规模，增强融资能力。公司养成了“看米下锅”的模式，对地方财政极端依赖，完全不具备市场化经营能力。
平台公司无法实行三项制度改革，无法推行激励机制，无法实行市场化选聘人才建立职业经理人制度，导致公司长期缺乏实现高质量发展所需的高精尖人才，公司治理能力已然非常薄弱，公司的组织支撑能力、专业管理能力更是长期处于低水平，有“守着金饭碗要饭”之感。
平台公司想要突围，地方政府在管理平台公司上必须要“去行政化”，推动政企分开，给公司松绑。地方政府要成为有为政府、积极股东，但不能以行政命令、通知等方式代替公司决策。
地方政府及其国资监管机构要改变观念，增强将平台公司市场化的意识，充分授权放权，以重塑政企关系为核心推动国资监管体制改革。只有真正让平台公司恢复拥有市场地位，才能使得公司真正具备市场化融资能力，真正解决隐性债务和可持续的融资发展问题。
同时地方政府要转变监管方式，推动以管资本为主的新型国资监管体制建立。平台公司更加应该抓住三年行动的契机推进政企分开，实现市场化成功转型。
国务院国资委在《关于进一步推动构建国资监管大格局有关工作的通知》(国资发法规〔2019〕117号)中提出，力争用2-3年时间推动构建国资监管大格局，加快形成国资监管一盘棋。国资监管从以前的“管人、管事、管资产”转变为管“资本”，把监管重点放到国有资本布局、国有资本规范运作、国有资本回报、国有资本安全上来，不断优化国资监管手段;综合运用人员管理、经营业绩考核、薪酬、司库管理等手段，从1+N政策体系建设、权责清单、组织职能、完善制定监管制度等各个方面加快建设。
地方政府要抓紧制定政府授权放权清单，完善三重一大制度，实行清单管理，建立完善权力和责任清单;平台公司要完善现代企业制度建设，加强董事会建设，建立外部董事库，制定完善党委前置讨论清单、股东会、董事会、经理层权责清单，推动各治理主体严格依照公司章程行权履职;地方政府完善事前制度规范、事中跟踪监控、事后监督问责的完整工作链条。只有这样既能支持平台公司成为独立的市场主体，又能确保公司贯彻落实地方政府发展战略，更好服务于地方经济社会发展。
二、界定公司主业，推动公司重组整合，实行集团管控，建立以市场化融资为核心的新型融资模式
地方政府首先要改变观念，制定完善本区域的“十四五”国资系统国有资本布局优化和结构调整规划，以提升产业链供应链安全性稳定性和现代化水平为导向推进本区域内的平台公司以及国有企业的重组整合，在充分考虑地方产业优势特色的基础上，大力发展战略性新兴产业，增强高质量发展动能。
同时地方政府应严格筑牢高质量发展底线，坚持国有企业出资人职责与国有资产监管职责有机统一，加快推进本区域经营性国有资产集中统一监管。
要突出问题导向、坚持系统观念，立足地方实际，根据企业功能类别、行业特征、发展阶段等对于本区域内的平台公司以及国有企业分层分类、严格界定主责主业，精准施策，全面提升改革的质量效果。
平台公司应当更加关注外部环境趋势性变化，用好窗口期，地方政府应当指导推动平台公司加快清理退出“两非”(非主业、非优势)、“两资”(低效资产、无效资产)，夯实高质量发展基础。
在目前国资委密集出台的对于国有资本投融资严格监管政策下，平台公司靠政府信用融资已经被严令禁止，不进行市场化融资必将是死路一条。
如何进行市场化融资?以市场化模式推动业务与资本融合，以市场化方式做好国有资源、资产、资本、资金的统一市场化经营是其关键。
平台公司必须以“融资一盘棋、投资专业化”为核心打造市场化的业务组合。地方政府要清理退出本区域内的一批国有企业、重组整合一批国有企业、创新发展一批国有企业，充分发挥国有资本投资以及平台公司作用，为城市建设提供资金支持与保障。平台公司应当积极盘活存量，提升国有闲置资产使用效益，通过平台公司在整合重组过程中对经营性国有资产进行全面清查，更好地把握资产动向以及投融资的方向和范围，避免国有资产流失，优化资源配置，提高投融资决策水平。平台公司只有通过整合重组，才能提高平台企业整体实力、资本运作能力以及企业的管理能力，提升公司信用评级，拓展融资渠道，降低融资成本，扩大融资规模，弥补资金缺口，实现高质量可持续发展。
平台公司的高质量发展应当始终坚持两个循环，即民生业务和市场业务的“业务循环”、业务经营和资本经营的“经营循环”，形成两个飞轮，循环往复，相生互动。
同时平台公司必须要改变公司管理模式，充分解决政企不分问题，加强集团管控;重组后的集团公司总部要建成“强总部、小总部”，统一承担战略、资本运作、财务管控、业绩管理等各项职责，形成集约化发展态势。平台公司以下各子公司要聚焦主业、夯实管理基础，在各自领域内扎根经营，充分服务于地方社会经济发展。
如果说区县域平台公司的重组整合是地方政府对旗下公司整合的话，未来将出现一个明显的变化：市级平台公司也会向下整合，从根本上改变区县级别公司的生存土壤与发展模式。
相对区县级别平台公司而言，市级平台公司资产状况更为优越，甚至拥有上市公司、金融/类金融机构，信用等级更高、融资能力更强。但市级平台公司目前同样面临着重组整合、债务压力大、投资建设资金缺口大的问题，也需要通过兼并重组、吸收合并区县级别平台公司的优质资产来实现自身的破局突围。
市级平台公司向下整合对于区县域平台公司来说是巨大的压力，更加倒逼其加快发展，与市级平台公司竞争优质资源。如果被市级平台公司抢先一步将优质资源重组整合，县域内平台公司将逐渐空壳化。如果其被市级平台公司重组并表，则区县域平台公司将失去发展自主权，未来将遇到巨大挑战。
三、以现代企业制度为核心构建新的公司治理模式，以业务经营为核心积极推动混合所有制改革
目前平台公司治理体系很多是不完善的，存在着治理结构不健全的突出问题;公司组织结构不清晰，权责不明，党建制度以及组织建设形同虚设等问题，导致平台公司决策水平偏低、决策风险极大。
国企改革三年行动要求国有企业要完善中国特色现代化企业制度，建立健全法人治理体系，修改完善公司章程，制定完善党委前置讨论清单，推进党建工作与生产经营深度融合，明确党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，正确处理党组织和董事会、经理层等治理主体的关系，坚持权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
同时要充分厘清各治理主体的权责边界;董事会要定战略、作决策、防风险，全面依法落实董事会各项法定权利;建立外部董事库，逐步建立外部董事占多数的董事会制度。
经理层要谋经营、抓落实、强管理，全面建立董事会向经理层授权的管理制度，充分发挥经理层经营管理作用。在公司经营管理层面要大力开展对标管理工作，推动组织变革、流程再造、管理标准化、管理信息化工作，提升管理效能。
公司董事会要加强各类风险防控，构建合规经营体系，完善风险控制体系，建立风险预警与处置机制。
平台公司传统上是以做融资为主，融资能力一般来说较强，也有相应人才，同时也承担了地方政府大量重大工程和公益性业务，在基础设施建设等方面有一定优势。因此平台公司要在国企三年行动中牢牢把握混合所有制改革方向，坚持“三因三宜三不”原则，积极稳妥推进公司混合所有制改革，将市场化业务去做大做强。
平台公司必须要转变思路，要从资产为王向资本为王转变，真正将自身做成资本运营平台，积极整合优质资本，充分发挥国有资本的带动作用与影响力，加快资本、资金向本区域聚集，加强与央企、省属企业、市属企业的合作，借助外力发展，积极主动推动股权多元化和混合所有制改革。
平台公司要将自身资源优势与投资者市场化经营机制相结合，推动市场化业务的快速成长，在实际工作中合理设计混合所有制企业的股权结构，积极引入战略投资者，发挥投资者的积极作用，推动混合所有制企业深度转换经营机制加快发展。同时，要着眼于资本运作，进入多层次资本市场，推动混合所有制企业以借壳或IPO方式上市。
平台公司要根据自身情况积极推动本级公司的股权多元化。虽然平台公司存在着债务、资产以及人才队伍自身的问题，引入社会资本比较难，但完全可以引入公有资本，改变股权结构，引入优质国有股东，从而整合资源发展。比如山东省国资委也已明确要求县域公司要“积极引进省内外战略合作伙伴及社会资本投入，逐步将融资平台公司打造成产权主体多元化、治理结构完善、符合现代企业制度要求的国有企业”。可以引入国开行、农发行及央企、地方国企等国有资本推动公司股权多元化，推动区县平台公司从国有独资公司转变为国有全资公司，改善公司治理，建立现代企业制度，从而加快推动公司本身市场化经营机制的建立，有利于公司的高质量发展。
若平台公司存在不适合引入社会资本的情况，社会资本可与平台公司的业务公司及子公司合作，通过业务合作、股权合作等方式引入优质民营企业，充分发挥非公有制企业的市场化经营机制优势，加快业务发展，提高自身经营管理水平。
地方政府也不能对平台公司一推了之，而要破除部门的本位主义，准确盘点、梳理拥有的资源、资产、资本、资金，将土地、建筑、设备、年度预算资金、国资经营收入、特许经营权、收费权、优质国企股权等注入平台公司，推动公司建立资源、资产、资本、资金良性循环，积极协调金融机构解决公司的债务问题、融资问题，帮助公司进入良性经营状态。
平台公司必须要建立市场化经营机制，以公司治理为核心抓现代企业制度建设，大力推动市场化选人用人机制、激励约束机制的建立，建立“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三能机制，真正激发内生动力。
平台公司要改变业务结构，在满足地方政府基础设施建设与产业服务的基础上，建立项目思维，谋划市场化业务，提高经营管理能力、效率，真正具备市场竞争力实现高质量发展。
